引言：

时值冬季，人们把当前全球性金融危机与产业升级，确切地形容为“冬天”来临。事实上我们不但感受着亘古不变的“季节性冬天”，而且我们各行各业的每个人都面临着这突如其来的“行业冬天”。

针对这个“冬天”，国内家具业资深望重的权威人士对家具行业的前景，也是众说纷纭。一直有着10多年家具行业经营管理资历的成都逸马家具顾问公司首席专家顾问郭勇军老师，根据他对家具行业近几十年的状况研究与未来趋势分析，提出了自己的独家观点。他认为：“产业升级势在必行，行业整合风起云涌。既然‘冬天’来了，那么我们就必须经历今年的‘初冬’、明年的‘寒冬’和后年的‘严冬’这2～3年的过程洗礼，方可真正进入行业的‘春天’！”

国内家具业注册数量为6万多家，其中中小型经营规模的家具企业占据了95%左右。正是因为这个“长尾”，可以看出我们国内家具行业中小型家具企业的现实状况——有数量无质量。在这6万多家家具企业同时处在全球化产业升级、行业整合与转型、政策与资源性调控的水深火热时期，现在又面临着金融危机等因素的制约与影响，行业的“长尾”——这些95%左右的中小型家具企业在外部市场与内部管理的双重压力下，可以预测出在未来2～3年内将会有20%～30%的“流星”——中小型家具企业被无情的淘汰出局。

其次，具有一定远见与战略思维及经营状况较好的区域大型家具龙头企业在家具行业的专业顾问方协助下，将会根据发展格局与市场定位，按一定的方法采取行业资源性整合手段，不断地加快对中小型家具业的整合进程。此整合与扩张过程中，具有一定品类特色、市场经营乏力、数量在5%左右的“幸运星”——中小型家具企业，将被区域扩张性龙头企业集团并购与优化组合掉（此数据不含外资行业性资源整合在内）。

另外，家具行业5%左右的大型家具企业，在上述2～3年的“寒冬与严冬”过程中，将会有1%的“明星”变成“流星”、在“规模不经济”与“价值链断流”（供应链、资金链、人才链、运营链与服务链）的困境下破产倒闭或转行。
本文发表于博锐|boraid|
为什么成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师与该公司项目总监李志才先生会有此独树一帜的观点呢？时值2008年岁末，我们也该对2008年的家具行业做个“CT”了。本文将从家具业的“产业环境、企业现状、过冬方略”中，燃起“熊熊大火”、为您一一解读……

家具行业“冬天”来了，“春天”依然遥远？

——透过全球金融危机看中国家具业前景

一、 家具产业环境分析

1、各行各业准备“过冬”。

从今年初始，各行各业“过冬论”不断升温。证券业，各大券商都在为“过冬”发愁；房产业，昔日的巨头们也正在谋划“过冬”的自救行动（收缩开发、房价跳水、促销活动）；IT业，华为的任正非、电子商务老大马云、QQ教父马化腾等也纷纷发表了“过冬”宣言；汽车业李书福也提出了“冬天”里如何学会“冬泳”；纺织、外贸等行业早已深处“严冬”度日；家具行业商协会相关人士也表示，家具行业的“冬天”来临了……

在市场大环境与关联产业链的相互作用及影响下，我们能感受到家具行业已步入“初冬”的景象：家具业一级市场状况正在逐渐萎缩、二级市场也出现波动；珠三角地区一些中小型家具企业已经关门几千家；国内其他一些地区的家具企业在产与销平衡及市场竞争力的作用力下也相继关张；因市场的萎缩与购买力下降等因素，家具企业老板们成了“空中飞人”、四处奔波去平衡经销商的预期心理；部分地区的家具企业正在为如何“裁员减薪”而整天忙碌着；很多家具企业都盯紧了“资金链”的运作，削减了企业各项短期计划性投入；受出口退税与金融危机的先后影响，经济实力较强且有一定资本积累的家具出口大户，也正在高调地进行业务转型——矛头指向一二级内销市场……

从财政部11月13日公布的数据显示，10月份全国财政收入5328.95亿元，同比下降0.3%；其中，中央财政收入2776.38亿元，同比下降8.4%。这是我国自1996年以来单月财政收入首次出现负增长。从以上数据可以看出，无论是国家的经济状况还是我们家具行业，都已经进入了无可争议的“冬天”！

2、政府投入巨额资金扩大内需。

日前，中国政府也紧急出台了拉动内需的十项措施。在未来的两年，国家将投资4万个亿拉动内需。国内家具业有识之士好像看到了希望的曙光，针对这“救命稻草”提出了“冬天来了，春天还会远吗？”振奋人心的言论。诚然，有这样乐观的心态固然很好。但是，事实胜于雄辩。从国内权威家具业实战咨询顾问公司——成都逸马家具顾问在对国内家具业进行咨询与顾问服务中的实际调研状况来看，提出了“冬天来了，春天依然遥远”的独家观点；而且对于国内大多数的中小型家具企业来说，形势很不容乐观！

3、有量无质的中小家具业，将加速市场的洗牌。

在改革开放的三十年间，中国家具企业随着中国经济的发展而迅速崛起，但国内四大产业基地中能称得上大型家具企业的不到5%，而这些区域性所谓的大型家具企业在全国市场占有率中不足1%。随着国际、国内两个市场的疲软，导致家具行业出现了巨大的产能过剩，而部分家具企业库存总量中的滞销品、淘汰品、死货尤其惊人。同时，由于产品同质化现象严重、市场营销模式与方法及手段雷同，导致了部分好的商品在终端的恶性价格竞争中“夭折”。

占据家具行业数量95%比重的“长尾”——中小型家具企业里，大多数的企业是没有长远发展规划与时期战略目标。他们自从在上世纪泡沫经济中尝到了甜头后，至今所走的轨迹是从过去的“市场机会主义”到现在的“产品机会主义”路线。在家具行业现实的状态中，他们往往能开发（大都企业没有产品品牌规划意识与该品牌在市场上如何推广的能力；七拼八凑的卖款或抄袭，也形成不了企业自己的设计理念与风格）碰到对路的产品后，就能使得他们得以生存或风光一年半载。因此，他们口中所谓的今年“市场”还不错，就是因为产品利益分配得当、厂商双方找到了各自所认同的“接受点”；本质上就是以产品为交易的“买卖关系”，并非真正意义上的品牌经营与市场运作。

因此我们看到这样的戏剧性现象：所谓的家具行业转型期，就是他们在“业务转型”上要么举棋不定要么或真的在不断地转型（切换）；而在“管理转型”上并未随着业务转型而同步转型或升级。这就是很多家具企业在企业转型中的致命点。以成都逸马家具顾问公司所在地成都家具企业为例，很多中小型家具企业本身是做电视柜等小件产品的，自身条件尚未成熟又转去做套房产品；另一部分家具企业本身是做家具的又不甘寂寞，去搞所谓的资本运作、多元化投资（房地产）。表面上看，这些企业虽然业务上转型了，但实际管理上仍没有转型；产品与业务转型了，但人事与管理方式没有转型。所以结局就是“上下折腾后算笔帐，答案为劳民伤财，结果为回归起点”。这些经营意识上抱着投机心态、整合资源能力不足、应对环境变化反应迟缓、经营能力欠佳及抵御风险较弱的中小型家具企业，等待他们的命运就是随之而来的洗牌、淘汰或破产；“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的行业兼并潮，也会接踵而至。

我们知道：家具属于传统行业。随着我国改革开放政策与宏观经济调控的影响，使得民营经济体在尚未成熟阶段就过早地进入了知识经济与信息化阶段。在这个阶段必然会孕育着一场大整合运动——“洗牌”。行业的整合，实质上是整个行业打破现有的模式、结构与方式，形成一个较为合理的重新定位与产业结构。因此，只有对市场资源和生产资源就必须进行重新配置，使得产业得以升级与发展。所以，企业的生存与竞争的焦点是必须在标准、规则、模式等方面构建优势，用这些东西来建立一些门槛。无形之中将企业进行分类、分群，从而形成不同的经营层次。从家具行业的发展节奏和跨行业的范例看，传统家具行业现有的“生态”要维持长期的稳定几乎是不可能，但“短暂的突变”大整合运动是不可避免的。

按商业的二八原则来看（20%企业将占有80%的市场份额）与我国相近的家电行业，同样将会有大批的企业在这个“冬天”里倒下；同时也会有一批优秀的家具企业度这个严冬，将成为行业与市场的“领跑者”。

4、渠道资本和产业资本搏弈，也将加速家具行业洗牌。

根据成都逸马家具顾问公司的观点，家具行业的渠道资本与产业资本既是统一的，也是对立的，更是在不断的搏弈中。这种辩证关系中暴露出家具制造型企业的最大弱点，就是将生产出来的“产品”必须要包装成“商品”后要销售出去。这就产生了“终端为王与决胜终端”的说法。随着我国家具行业的发展、传统渠道的变革，那些拥有强大渠道资本的持有者——商家，将演变成“渠道资本”控制和挤压“产业资本”——厂家的利润，使得很多的产业资本在变革中饱经微利之风霜，直至死亡！产业资本为了寻求生存，竭力想控制住终端加盟商。而现有的家具厂商主要的渠道合作模式——专卖店模式，由于经销商的不稳定性，以及对利润的大力挤压，使得国内家具制造商们十分头痛。我们可以把渠道商看成三个层级：上层为大的渠道资本持有者（此层级通常为省级总代理商或企业称之为VIP客户的，虽然数量不大但他们往往联合起来议价能力却不小），他们往往为了发展自己的商业品牌而不受制造商的控制甚至制约了制造商（如广东曾经红得发紫的某板式家具品牌）；下层为小的渠道商家（如拿散货、批发或小打小闹的县级经销商），虽然不构成对制造商的威胁，但数年下来他们没有什么渠道价值贡献；中层渠道商（如地市级或发达的县级经销商，是企业渠道数量中最大的）虽然不像上下层级的那么头痛，但也足以令家具制造业的老板们彻夜难眠——他们的特点是喜欢左顾右盼地将同类商品的竞争厂家（家具制造商）进行排位，在渠道结构中上窜下跳后时不时给你制造商露点风：如果你制造商没有给足他渠道政策、价格及相关支持上的实惠，往往以产品质量、服务能力、差价或竞争品牌相威胁而易主。

根据有着8年之久、占据国内连锁商业经营研究与咨询服务经验半壁江山的逸马国际顾问集团——成都逸马家具顾问公司郭勇军老师在对家具行业调研与家具企业老板们沟通时发现：他们为了改善渠道关系、不再受到经销商和大卖场的约束，很多家具制造商都有自建渠道、建立商业品牌的欲望与冲动，发展自营连锁和品牌加盟连锁这些商业模式。虽然连锁商业已经是渠道变革的必然趋势，但是家具制造业擅长的只是制造，对连锁商业、经营模式、各个体系、连锁店面与非店面营销等等方面是十分陌生的。如果没有专业的顾问公司给予全程策划与指导，家具企业也只能是望洋兴叹或照猫画虎地浪费时间！从国内家具行业来看，目前终端连锁商业做得好一点的也只有美克美家企业（外资宜家除外，国内其他制造商号称自己是特许加盟或连锁经营，其实是在品牌专卖基础上换汤不换药、并非连锁的实质经营）。美克是从2000年开始经历了多年的痛苦摸索后，才积累了一定的商业连锁经营经验、才有了今天的市场根基与规模，以及商业复制能力。现在的美克，基本上具备了可以抛开头痛的混合渠道进行国内外市场的扩张与渗透（商业模式复制）能力。

但是，国内大多数的家具制造商们还仍然处在痛苦的渠道挣扎与搏弈中：这些家具企业老板们一想到自己的现金流被渠道商控制，就头痛不已。为此，这些家具企业往往不惜牺牲长期的品牌利益与渠道的布局，来获得短期所谓的加盟收益（不管这种渠道制造商是迫于无奈也好还是短期圈钱也罢，总之该渠道的稳定性与质量是非常低，而失败的概率是非常高）。从表面上看，制造商在此渠道上圈得的“现金流”可以为己所用。而事实上这种渠道的加盟收益，由于渠道的质量因素，很多家具企业必然在该区域的渠道上是不断的重复建设。在渠道的各项投入过程中已经消耗掉前期所谓的加盟收益，甚至是入不敷出了！

中国家具业面临着行业洗牌、产业升级、市场变化、渠道挤压、资金压力、人才缺乏、成本上升、利润下降、管控失灵等等事关生存问题，却也没有更好的经营模式与方法来解决这些肉中之“刺”！在如此头痛、反被控制的家具制造业如何“过冬”？国内又有多少“体质过硬”的家具业能够安然“过冬”呢？这是我们国内每个家具制造业的老板们，都应该思虑的问题。

二、家具企业现状

1、企业成长基础较弱，内部现状与抗风险能力不容乐观。

首先：专业经营管理能力较弱。我们大多数的家具企业都是从家族作坊发展起来的，从业人员的文化水平、综合素质和专业经营管理能力其实并不高；这些企业的员工成长方式，多为“内部提拔”为主要途径。如果这种方式用在从事技术层面固然很好，但是这些内部提拔的人往往被用在了从事核心的管理岗位上；而这些企业通常都不重视对管理者符合能力需求的专业能力方向培育。如果这些人得不到持续的专业培训或训练，这就暴露出内部提拔的最大弱点是“经验式管理与本位主义”思想严重，因而也预埋了企业今后失败的“种子”。当然，这些管理者的内部人际关系、技术层面和忠诚度是毋须质疑的；但是他们被推到核心部门的要职上，而战略思维及综合管理能力是欠缺的。因此这些家具企业的成长，并非是经营管理能力的提升而成长；而是随着计划经济向市场经济转型时，是由于初级需求不断膨胀的拉动关系，让这些中小型家具企业得以发展起来的。这就造成了国内大多数中小型家具企业在没有自己清晰的战略规划、没有近期和中长期的经营目标，甚至还没有搞清楚自己的企业发展方向时，就被市场推着企业向前发展。在成都逸马家具顾问公司顾客服务过程中发现（如四川、浙江、江苏等地的XX家具企业），这些企业在制造领域上攻池掠地。如果有这样的能力去整合固然是件好事，但如果自身没有资源获取与运营及复制能力的情况下，由一时冲动而大量的在固定资产上投入，会最终伤到企业的元气而拖垮企业！