5年打造出了一个家居区域巨头——好百年
记者：听说你以前是从事珠宝行业的，是什么原因促使你创办“好百年”呢？
陈明周：在99年成立好百年之前，我一直从事珠宝行业的贸易工作，90年代中期以后珠宝行业的利润逐渐边缘化，87年后就越来越不好做。所以在退出珠宝行业之前我就一直在寻找一个新行业突破、一个可以持续发展、永恒经营的行业去投资。
那时候家具行业有着高达40%的利润，朋友建议我做家居卖场，听从建议后我就组织了调查，那段时间，几乎跑遍了全国，走遍了很多家居卖场，仅汽车就跑了30000多公里。经过调查后发现，深圳还没有定位于中高档的大卖场。于是，我就决定从卖场做起。1997年3月，便创办了“喜运登”家居，在深圳罗湖区爱国路创办了第一家家居广场，2000平方米，这便是“好百年”的前身。
喜运登创办之初，由于对家居行业不了解，而且当时采购渠道不顺畅、展览业不发达，制造业和流通业的衔接还不是很好，所以走了很多弯路，由于装修和租赁的问题，商场从开始筹办到正式开业还拖了半年的时间。
记者：当时创办家居卖场有没有遇到什么困难？
陈明周：刚开始创办卖场，经验几乎没有，一切都在实践中摸索，而且是全部采取自营的方式，由于喜运登没有名气，所以在和其它商家交易时全部采用现金交易的方式。
这一时期，我还曾找过香港兴利集团的总经理黄伟业(黄伟业博客(黄伟业博客,黄伟业新闻,黄伟业说吧),黄伟业新闻,黄伟业说吧)先生（现任兴利集团执行懂事、深圳市家具行业协会会长），商讨与其合作的事情。当时，我从自己经营珠宝、首饰、钻石的精细化角度谈了很多家具生产制造方面的问题，黄极为赞同，尽管如此，由于“喜运登”的名气甚小，作为腕级的兴利集团还是没有把我们看上眼，黄伟业先生委婉拒绝了我的要求。之后，我又谈过几家，效果不尽人意。
由于没有多少品牌进驻，而且“喜运登”初次招聘的第一批员工对家居行业不是很了解，开业后的喜运登效益一直不是很好。后来只好重新招聘了一批业内新员工，对卖场进行重新整顿。整顿后，也就是开业后的第三个月后，喜运登的效益就开始好转。
记者：喜运登经营了两年后，为什么又改成“好百年”呢
陈明周：1998年1月，喜运登在彩田南路开了第二家分店，经营面积1500平方米，1998年10月，喜运登又在华强北开了第三家分店，在喜运登经营的过程中，我逐渐发现，虽然我们的经营面积在呈几何式的增长，但业绩却不是呈几何式的增长，我们的经营、管理都不错，价格也有优势，这又是什么原因呢？经过调查发现，小的专业店已经进入了生命周期的衰退期，我们的店无论开多少，只要规模不够大，经营业绩也就永远难以达到自己的目标，只有大的综合店才能适应社会的发展，才能生存下去。当意识到这个问题时，我就开始考虑转型的问题。
然而“喜运登”已经运行了两年，已经在广大消费者的心目中塑造了“小家居”的形象，要改变这种定势思维具有很大的难度，然而从零开始，塑造一个新品牌也需要耗费巨大的成本，经过权衡之后，最终还是决定塑造一个新品牌，创造“好百年”的想法便由此而生。
“好百年”，“好”表达了人们一种良好的祝愿，也包含了家居产品质量好的含义，“好百年”定位于中高档家居卖场，名称具有亲和性，富有张力，简单易记，便于传播。
不久我就注册了“好百年”，同时成立了“好百年国际家居广场”，加上“国际”更多是基于国际化、时尚性的考虑。
记者：好百年创办后，你是采取怎样的方式去运作的？
陈明周：好百年注册以后，我便开始选址，为开第一家好百年家居做准备。在选址的时候我们会考虑多方面的因素，如交通是否发达、停车场是否足够大、楼层质量是否满足我们的要求、所处的位置是否是繁华的商业区等等。经过一段时间的准备，最终确定了洪湖沃尔玛旁边。那里店面比较开阔、交通也便利，更重要的是地处商业圈，毗邻沃尔玛，能带来庞大的人流量。
1999年1月，好百年洪湖店正式开始招商，当时面积也不过5500平方米，招商也不是很热烈，由于刚开业没有多大名气，也没有吸引到大的品牌入驻，但幸好还是招满了。
99年的时候直营还没有流行，而且采购、单品管理、商品信息管理等都有着很多不可预料的因素，管理上有难度，所以好百年采取的是全招商的模式，也是深圳市第一家采取全招商的商场。
在管理上，我更倾向于借鉴西方超级连锁企业的经营方式，比如沃尔玛、卖当劳等。实际上，我很少去国内的商场去看，也很少在业内的同行那里去看，我更多的是从其他行业学习借鉴一些好的东西，然后运用到好百年上。象麦当劳在全球有32000多家连锁店，店的整体规模庞大，遍布多个国家和地区，应该说管理上难度很大，那么在这种情况下，每个店烤制出来的薯条和汉堡都有可能具有不一样的味道。经过我观察，发现麦当劳采取的是用标准化管理的方式有效解决了这个难题，他们要求，每公斤薯条必须放多少克盐，在300度的烤箱里烤59秒，多一点少一点都不行，客人离开的桌面，3分钟内必须擦干净，这些都给了我很好的启发。在跨区域管理上我们更多也是采取标准化管理解决跨区域经营的问题。
在对好百年管理上，我就提出了“精细化”管理的要求，这多少带有我做珠宝贸易时的习惯和痕迹。精细化体现在“六化”上，所谓“六化“是：规范化、流程化、专业化、标准化、精细化、数据化，由此又衍生出作业流程、作业规范、作业指导、作业标准、作业精细化等。好百年要求每一位员工做事都力求尽心尽力，做到尽善尽美，这也体现在好百年的企业文化上。我们要求垃圾桶、洗手间每2小时必须清理一次，装修施工噪音不得高于多少分贝、商场选址每楼层不得底于多少高度、给客户做到的承诺必须履行、客户的投诉几日内必须受理、灯坏了4小时之内必须更换等，而且这些都是和工资挂钩；在对人的考核上，我们则从执行力、写作力、组织力、创造力等多个方面来综合化评价一个人，这些都是精细化在制度、工作上的体现。
对一个企业来说，保持竞争力的三大法宝就是，总成本优先、创造力、专业化。
总成本优先上，为了发挥连锁经营的规模效益，好百年实行严格的中央采购方式，一方面有效缩短了供应链，降低了采购成本，提高了商品的性价比，保证了商品价格的竞争优势，另一方面由于采取中央采购体制，好百年各分店都由采购中心统一规划商品结构，使各分店的在经营定位完全标准化。
创造力上，我们第一个提出了“一站式购物”、“完整家居”的经营理念，我们首先通过丰富商品结构来体现，为顾客提供琳琅满目、物美价廉的高品质商品，为顾客创造价值，做好服务。好百年各分店经营范围包括“品牌家具、欧陆灯饰、时尚布艺、家居饰品、家庭用品、床上用品”等6大系列，15大类，56，000种单品，让顾客尽享“一站式购物”的乐趣。在品牌选择上我们奉行“名牌优先”的原则，尤其是两岸三地及世界名牌家具，均由总部统一引进，打破了家居商品采购地域性的限制，好百年分店开到哪国际和国内的名牌家居商品就登陆到哪。
专业性上，好百年在商场各楼层按功能进行科学分区，比如一楼主要经营玻璃金属家具、软床、床垫、家居饰品、灯饰、布艺等；二楼经营真皮沙发、布艺沙发、藤艺制品、客厅系列家具等；三楼主要经营现代板式家具、青少年家具、整体订做家具；四楼是各种品牌的现代板式家具、新古典家具、实木家具等；五楼经营中式古典家具、欧式古典家具、美式古典家具等等，明确的功能分区和清晰的导购指示使消费者可以按照自己的购买需求直接到达相关楼层进行选择，体现出鲜明的人性化设计特征。对不具备家具专业知识的消费者好百年实行导购服务，导购人员除具备必须的服务礼仪外，还需对家具用材、家具制造工艺、居室布置、美学常识等专业知熟练掌握，与其说她们是导购员不如说是家居选购和居室布置专家，为顾客提供专业化的导购服务已成为好百年突出的经营特色。好百年的专业售中服务不仅体现在商场内，同样体现在送货和安装过程中，顾客选好商场后，好百年配送中心将在顾客约定的时间送货上门，并由专业的安装工人为顾客安装家具，确保家具的完好和正确安装。此外好百年还提供一年内免费拆装服务、家具免费维修服务等。售后上，好百年成立专业的售后服务中心、呼叫中心，并利用现代信息技术建立了及时反应系统，通过24小时售后服务热线、呼叫热线等专门处理顾客投诉及各类售后服务问题。在商品质量上，好百年规定在好百年分店销售的商品必须是正规合法厂家生产的合格商品，所有进场商品必须具备《家具质保卡》、《产品合格证明》和《产品使用说明书》（2004年10月1日前生产的家具除外）等。另外“先行赔付承诺”、“7天内退货承诺、90天内质量三包、180天内免费维修服务”等等，都解除了消费者的后顾之忧。
我们的定位是中高档产品，当时在深圳也是唯一一家中高档大型家居卖场，具有独一无二的竞争优势。经过一段时间的运营，我们逐渐在消费者中树立了好百年的影响和品牌。
几年间，我们通过不断的拓展逐渐掌握了深圳区域中高档家居70%以上的市场份额，形成了绝对的垄断。
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